Paradoks motywacji. Dlaczego ten sam komunikat może nie zadziałać

Paradoks motywacji. Dlaczego ten sam komunikat może nie zadziałać

Goście oczekują obsługi na najwyższym poziomie – spersonalizowanej, empatycznej i dostosowanej do ich unikalnych potrzeb. Ale czy da się równie indywidualnie podchodzić do pracowników, którzy tę obsługę realizują? Czy da się unikać pułapki uniwersalnych rozwiązań?

W 1993 roku w siedzibie Coca-Coli panowała atmosfera ekscytacji. Po latach dominacji na rynku napojów gazowanych firma była gotowa na nowy eksperyment, który miał zrewolucjonizować sposób komunikacji z młodymi konsumentami. Paradoks polegał na tym, że cały projekt opierał się na dwuliterowej frazie: „OK”.

Wyniki międzynarodowych badań przeprowadzonych przez firmę pod koniec lat 80. ujawniły bowiem, że „OK” jest najbardziej rozpoznawalnym słowem na świecie. Zaraz za nim uplasowało się „Coke”. Zainspirowani tym odkryciem, liderzy Coca-Coli uznali, że nowy napój o nazwie „OK Soda” stanie się fenomenem, który przemówi do zbuntowanego, cynicznego pokolenia X.

Sama kampania reklamowa była czymś, czego świat marketingu wcześniej nie widział. Zamiast klasycznych obietnic szczęścia czy radości, reklamy pełne były ironii i absurdalnych stwierdzeń typu:

• Jaki jest sens OK? No cóż, jaki jest sens czegokolwiek?

• OK Soda stanowczo odrzuca wszystko, co nie jest OK, i w pełni popiera wszystko, co jest OK.

• OK Soda mówi: „Nie daj się zwieść myśleniu, że wszystko musi mieć jakiś powód”

Produkt miał być odzwierciedleniem dystansu, który młodzi ludzie czuli wobec tradycyjnych marek i wielkich korporacji. Coca-Cola chciała pokazać, że „rozumie” swoje pokolenie odbiorców. Napój trafił na półki, kampania ruszyła z rozmachem, a firma czekała na sukces. Ale ten nigdy nie nadszedł.

„OK Soda” okazała się jedną z największych porażek w historii Coca-Coli. Konsumenci nie tylko nie utożsamili się z marką, ale często nie rozumieli jej przesłania. Po zaledwie dwóch latach produkt został wycofany z rynku. Co poszło nie tak?

Motywacja nie jest uniwersalna – to, co działa na jednych, może być nieskuteczne lub wręcz odstraszające dla drugich. Coca-Cola postawiła na przekaz, który miał trafić w młodzieńczy cynizm pokolenia X. Kampania opierała się na ironii, absurdzie i odrzuceniu tradycyjnych wartości marketingowych, co mogło rezonować z pewną niszą odbiorców. Problem w tym, że pokolenie X nie było jednolite. To samo dzieje się w naszych organizacjach.

Nie ma jednego komunikatu dla wszystkich

Każda osoba czy grupa ma inne potrzeby, wartości i style działania, a organizacje są zbiorem tych indywidualności. Dlatego kiedy dla jednych premia finansowa będzie wystarczającym bodźcem do działania, inni będą potrzebowali bardziej uznania, poczucia misji czy możliwości rozwoju. A jeszcze inni mogą oczekiwać większej autonomii i swobody działania. Dlaczego tak się dzieje? Bo każdy z nas widzi świat „po swojemu” – przez pryzmat własnych filtrów, które kształtują się latami w oparciu o doświadczenia, przekonania i emocje. I z zasady nie jest to złe. Problem pojawia się wtedy, gdy nie kwestionujemy naszych filtrów i przyjmujemy za pewnik, że nasz sposób widzenia rzeczywistości jest obiektywny oraz wtedy, gdy nie zauważamy, co pomijamy. Nasz mózg potrafi zignorować informacje, które nie pasują do istniejących przekonań, przez co możemy widzieć tylko fragment rzeczywistości.

W organizacjach oznacza to, że liderzy mogą nie dostrzegać potrzeb swoich pracowników, ponieważ kierują się własnym „obiektywnym” punktem widzenia. Dla przykładu lider, który sam jest motywowany przez rywalizację, może zakładać, że każdy w zespole pragnie wyzwań i konkurencji – co niekoniecznie musi być prawdą. Co więcej lider może nie zauważyć potrzeb pracownika, ponieważ te potrzeby nie mieszczą się w jego schemacie myślowym.

Nie ma jednej „magicznej” skutecznej recepty na komunikację czy motywowanie pracowników, ale…ludzie o wysokiej inteligencji emocjonalnej rozumieją, że jeden uniwersalny komunikat nigdy nie zadziała na wszystkich, ponieważ dostrzegają tą złożoność ludzkiej natury. Badania przeprowadzone przez Daniela Golemana, prekursora koncepcji inteligencji emocjonalnej, wykazały, że sukces lidera w przeważającej większości zależy od jego zdolności do zarządzania emocjami – swoimi i innych – a tylko w niewielkim od kompetencji technicznych czy wiedzy merytorycznej (Goleman, D., 1995, Emotional Intelligence).

Motywacja wymaga zrozumienia

Sztuka przywództwa oznacza wykonywanie pracy głównie za pośrednictwem innych ludzi. Liderzy jako łącznicy pomiędzy strategią organizacji a rzeczywistością codziennej pracy mają więc inspirować, ale przede wszystkim budować mosty pomiędzy wizją firmy a wartościami i aspiracjami pracowników. Wymaga to głębokiego zrozumienia zarówno ich indywidualnych celów, jak i zbiorowej dynamiki zespołu. Liderzy o wysokim poziomie inteligencji emocjonalnej potrafią rozpoznawać i rozumieć emocje własne oraz swoich pracowników, co umożliwia im dostosowanie stylu komunikacji i metod motywacyjnych do indywidualnych potrzeb członków zespołu. Wiedzą, że emocje pracowników, takie jak stres, satysfakcja czy niepewność, mogą znacząco wpływać na ich zdolność do działania, co przekłada się na całą grupę i najczęściej na organizację.

Nie każdy z nas ma od razu wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, ale dobrą wiadomością jest to, że tę kompetencję można rozwijać na każdym etapie życia. Zatem chcąc uniknąć paradoksu motywacji, czyli sytuacji, w których nasze działania, zamiast inspirować, prowadzą do nieporozumień lub zniechęcenia - warto skoncentrować się zarówno na zrozumieniu siebie, jak i innych.

W przypadku zrozumienia pracowników często niedoceniana jest zwyczajna obserwacja. Nie chodzi jednak o bierne przyglądanie się, lecz o aktywny i świadomy proces zbierania informacji na temat tego, co napędza każdego członka zespołu. Nie wymaga to żadnych „magicznych” kompetencji ani skomplikowanych strategii – wystarczy uważność i zaangażowanie.

Na przykład: jeśli pracownik szczególnie angażuje się w zadania wymagające kreatywności, może to oznaczać, że jego motywacją jest poczucie twórczości i samorealizacji. Taki pracownik może potrzebować więcej swobody w realizacji zadań, a także wyzwań, które pozwolą mu rozwijać swoje umiejętności.

Z kolei jeśli pracownik często wydaje się spięty podczas spotkań zespołowych, warto zorganizować rozmowę indywidualną, aby spróbować zrozumieć co jest tego powodem. Może to być przecież związane z brakiem pewności siebie, niejasnymi oczekiwaniami lub presją grupową, albo jakąś sytuacją prywatą. Niejednokrotnie zwyczajna rozmowa ujawnia te problemy i pozwala znaleźć rozwiązania, takie jak dodatkowe wsparcie.

Motywacja jest dynamiczna

To, co działa dzisiaj, może być nieskuteczne jutro. Mówimy przecież o motywacji ludzi, a Ci się nieustannie zmieniają, zmieniają się ich umiejętności, cele czy okoliczności. Przykładem może być pracownik, który na początku kariery był zmotywowany głównie przez korzyści finansowe, a w późniejszych etapach życia zawodowego zaczyna bardziej cenić rozwój osobisty, uznanie czy równowagę między pracą a życiem prywatnym. Jeśli lider nie zauważy tej zmiany, działania motywacyjne – takie jak kolejne premie czy bonusy – mogą przestać działać, a nawet wywołać frustrację.

Oprócz uważności, warto więc korzystać z narzędzi, które jeszcze bardziej pozwalają poznać i siebie, i pracowników typu DISC, MBTI czy CliftonStrengths, bo każde z nich wnosi unikalną perspektywę na temat siebie, pracowników i zespołu. DISC pomaga w zrozumieniu stylów zachowań, MBTI ujawnia preferencje osobowościowe, a CliftonStrengths skupia się na odkrywaniu i rozwijaniu talentów. Co to oznacza w praktyce?

Dla przykładu model DISC pomaga zrozumieć, jak ludzie reagują na otoczenie, podejmują decyzje i komunikują się z innymi. Jego wartość tkwi w tym, że nie ogranicza ludzi do sztywnych kategorii, lecz ukazuje dominujące tendencje, które kształtują ich sposób działania. Jednocześnie uznaje złożoność ludzkich zachowań, podkreślając, że każdy z nas jest unikalną kombinacją różnych cech, które ujawniają się w zależności od sytuacji i kontekstu.

Ta elastyczność sprawia, że analiza indywidualnego stylu zachowania dostarcza liderowi cennych informacji o podejściu pracownika do pracy, wyzwań i komunikacji. Co więcej, pozwala liderowi skutecznie wykorzystać tę wiedzę, dostosowując swoje działania do indywidualnych potrzeb członków zespołu.

 Styl dominujący (D): Osoby o dominującym stylu D są zorientowane na wyniki, podejmują szybkie decyzje i nie boją się wyzwań. Lubią być liderami w działaniu. Motywować ich będą ambitne cele, które wymagają determinacji i wytrwałości.

 Styl wpływowy (I): Ludzie z tym stylem cenią relacje, energię i kreatywność. Co więcej lubią być w centrum uwagi. Motywująca będzie więc dla nich pozytywna atmosfera w pracy, okazje do wyrażania swoich pomysłów czy publiczne uznanie.

 Styl stabilny (S): Osoby o tym stylu są spokojne, lojalne i nastawione na współpracę. Motywować ich będzie stabilność i przewidywalność w pracy, wsparcie i docenienie przez lidera oraz możliwość pomagania innym.

 Styl analityczny (C): To osoby precyzyjne i zorientowane na jakość. Ich priorytetem jest przestrzeganie zasad i dostarczanie perfekcyjnych rezultatów. Motywatorem dla nich będzie praca w środowisku uporządkowanym, docenienie ich rzetelności czy czas na dokładną analizę i przygotowanie.

Podsumowanie

Wykorzystanie takich narzędzi to znacznie więcej niż technika – to dowód na to, że lider jest gotów inwestować czas i uwagę w zrozumienie zarówno siebie, jak i swoich ludzi. Paradoks motywacji polega na tym, że uniwersalne podejście do wszystkich członków zespołu może prowadzić do efektu odwrotnego od zamierzonego – nawet jeśli z naszego punktu widzenia, wydaje nam się to najbardziej logiczne.

Historia „OK Soda” pokazuje, jak łatwo jest wpaść w pułapkę „uniwersalności”, które w hotelarstwie dotyczy tak samo obsługi gości, jak i zarządzania zespołem. Nie chodzi o jeden schemat – chodzi o zdolność dostrzegania ludzi takimi, jakimi są. Nie ma co ukrywać, że wyzwaniem dla lidera jest zdolność akceptacji ich indywidualność i różnorodności. To wymaga od niego nie tylko otwartości, ale także gotowości do nauki i zmiany swojego stylu zarządzania, kiedy jest to potrzebne.

Agnieszka Majda

Menadżer i trener biznesu Brian Tracy International. Certyfikowany konsultant MBTI i Extended DISC. Certyfikowany Coach ICC.

Aneta Jaworska (zwinnyumysl.pl, www.skuteczniwturystyce.pl )

Praktyk i trener biznesu Brian Tracy International. Prowadzi insta kanał @suteczniwturystyce. Za pomocą nanolearningowych filmików przekazuje wiedzę z zakresu rozwoju własnego, rozwoju pomysłów i biznesu.